“Kaizen” è un termine giapponese composto dalle due parole “Kai” (miglioramento, cambiamento) e Zen (buono, migliore) e si può tradurre come “miglioramento continuo”.

Il termine è stato coniato nel 1986 da Masaaki Imai – un economista nipponico – per descrivere la filosofia manageriale che in quegli anni stava spopolando in Giappone, spinta dall’esempio della casa automobilistica Toyota.

La metodologia Kaizen parte dal presupposto – tipico della mentalità orientale – che anche se una cosa funziona bene, si può comunque provare a migliorarla.

L’incremento della qualità del prodotto (o servizio) offerto si può raggiungere tramite una strategia basata su piccoli passi, portati avanti giorno dopo giorno e su interventi marginali che singolarmente hanno un impatto limitato, ma che nel complesso possono produrre un effetto notevole sull’andamento dell’azienda e sulla soddisfazione del cliente finale.

Quindi, anche se la possibilità di miglioramenti sostanziali non viene esclusa a priori, il Kaizen non si basa sull’introduzione di tecnologie sofisticate e costose, piuttosto, punta ad una maggiore focalizzazione dei dettagli: ci si concentra sulla semplificazione dei processi di produzione, suddividendoli in sottoprocessi e cercando di migliorare in maniera autonoma ciascuno di essi.

Ecco allora come funziona la metodologia (semplificando il processo che nella realtà è un po’ più complesso).

Inizialmente, si identificano le aree sulle quali è necessario intervenire (ad esempio, il risparmio delle risorse, l’ambiente di lavoro, le attrezzature utilizzate, il customer service ecc.), scegliendo quelle che funzionano a rilento, producono costi eccessivi o sono carenti dal punto di vista della qualità.

A questo punto, tutto il personale viene coinvolto, consapevoli del fatto che per migliorare è necessario l’apporto non soltanto del management, ma di tutte le teste pensanti dell’azienda: spesso sono proprio gli esecutivi che conoscono in maniera approfondita e dettagliata i problemi che si manifestano durante lo svolgimento del lavoro, rallentandolo.

Un’apposita squadra raccoglie allora spunti e suggerimenti per il miglioramento del lavoro del singolo e dell’azienda in generale; dopodiché si testano e si simulano quelli più validi. Tramite anche tecniche di brainstorming le idee migliori vengono implementate, sperimentate e infine applicate.

Le procedure così introdotte diventano il nuovo standard per tutta l’azienda e da qui il ciclo riparte daccapo con nuovo proposte, idee e spunti di miglioramento.

Perché questa nuova filosofia abbia successo, è fondamentale il ruolo delle Direzione, che ha la responsabilità di:

• credere fortemente nel progetto e sostenerlo apertamente;
• cercare di coinvolgere più personale possibile;
• abituare i collaboratori a osservare con occhio critico il proprio lavoro, al fine di trovare idee e suggerimenti per migliorarlo (con il tempo tali suggerimenti devono diventare sempre più efficaci e centrati);
• assicurarsi che le proposte suggerite vengano testate e eventualmente adottate in tempi brevi. Al Kaizen non si addicono perfezionismo ed elaborazione troppo lunghe di piani, che quando sono finalmente pronti sono già vecchi;
• tenere il personale costantemente aggiornato sullo stato dei lavori

Se correttamente applicato e condiviso da tutti, il Kaizen offre numerosi vantaggi:

• anziché investire denaro in nuove risorse, si risparmia migliorando l’efficienza di quelle già esistenti;
• si contiene il rischio aziendale, dato che non sono richiesti investimenti ingenti;
• si creano processi standardizzati altamente efficienti;
• la motivazione rimane alta, perché si evita la tendenza a porsi obiettivi troppo ambiziosi che però poi sono difficilmente raggiungibili;
• si stimola la comunicazione interfunzionale e tra diversi livelli gerarchici, diffondendo la conoscenza organizzativa;
• si abitua il personale a lavorare con un occhio da Professional Organizer, alla ricerca di tutto ciò che è fonte di spreco di energie, tempo, spazio e denaro;
• di conseguenza, si migliora il livello di concentrazione dei propri lavoratori, che impareranno sempre più a fare attenzione ai dettagli e ai singoli processi;
• si incoraggia dunque il personale a mettere a disposizione dell’impresa tutte le proprie risorse intellettuali e a spingersi sempre al di là dei propri limiti;
• si incrementa la gratificazione del personale che si sente ascoltato, capito e coinvolto;
• si migliora il prodotto (o servizio) finale e di conseguenza anche la soddisfazione del cliente.

Linda Rossi –

www.nuoveabitudini.com